מנהיגות כפעולה של פיתוח יכולות המונהגים

פלג דור חיים

מחקרים רבים עוסקים בשאלות: 'מיהו מנהיג המוצלח?'; 'כיצד מפתחים ומכשירים מנהיגים?'; 'מה נכון שהמנהיג יעשה?' וכו'. לאורך השנים צומחות תפיסות מגוונות הנוגעות למנהיגות ולניהול. מוצעות בהן פרדיגמות מגוונות, לפי אופיו של הארגון, תחום עיסוקו והתרבות שבה הוא מתנהל. תחילה אדון בתופעת המנהיגות, תוך נגיעה בזהותם של המנהיגים ובהבחנה בין מנהיגים. בהמשך ארחיב על העשייה של המנהיג ועל הקשר שהוא יוצר עם המונהגים.

הבנת המושג 'מנהיגות'

בספרות הקיימת ישנו מגוון רחב של תפיסות להבנת תופעת המנהיגות. תפיסה אחת דוגלת בחלוקה למנהיגים, מונהגים והקשר (קונטקסט). קליין והאוס (1995 Klein and House,) העניקו למנהיגות דימוי של להבה הנוצרת ממפגש של שלושה רכיבים: הניצוץ – מנהיג; חומר הבעירה – מונהגים; והחמצן – נסיבות. מטפורה זו רואה במנהיגות תופעה אינטראקטיבית, בעלת אפשרות ליחסים מסוגים שונים ומורכבים, וכן התייחסות לסביבה המשפיעה על יחסי הגומלין בין המנהיג למונהג.

תפיסה אחרת להמשגת מנהיגות מבחינה בין מנהיגות בזמן שגרה, דהיינו ניהול הארגון, לבין מנהיגות בזמן משבר. בשני סוגי המנהיגות המנהיג יכול לבחור כיצד להתמקם בתוך המערכת. לדוגמה, בזמן שגרה המנהיג יכול לשים דגש על תקינות הארגון, על יעילותו או על צמיחתו. בזמן משבר, המנהיג יעסוק פחות במטרות ארוכות טווח וינסה להתמודד עם הקושי הקיים. הוא יכול לנסות לגייס את אנשי הארגון להתמודד עם המשבר, לקבוע סדר עדיפויות חדש לעבודה בזמן המשבר או לשנות את חלוקת המשאבים. בספר 'מנהיגות כריזמטית ואובדן הזהות העצמית', מביא פופר (1998) סיפורים אחדים על מנהיגים שסחפו ו'הפנטו' מונהגים, עד למותם ממש. לטענתו, בהתבוננות במצבים קיצוניים כמצבי משבר, להסברים הפסיכולוגיים הפסיכודינמיים יש רלוונטיות רבה. לדעת פרויד, מנהיגים מייצגים ברמה הלא מודעת את האב הקדמון. המשיכה הרגשית אל המנהיגים והכניעה לסמכותם הן סוג של פתרון לקונפליקטים ולמתחים רגשיים חזקים. תפקיד רגשי זה של המנהיג יכול ליצור אצל המונהגים אופוריה, המשחררת רגשות אשמה וגורמת לתהליכים לא מודעים של 'השלכה' ו'העברה'.

 

הבחנה בין סוגי מנהיגות

ניתן להבחין בין 'מנהיג מתגמל' לבין 'מנהיג מעצב' (Burns, 1978), ולציין מנהיגות מסוג נוסף: 'מנהיגות אותנטית' (Shamir and Eilam, 2005). 'מנהיג מתגמל' מבצע עסקות של 'תן וקח' ומקדם את מטרותיו באמצעות 'שכר ועונש'; הוא מתמקד בעיקר ב'כאן ועכשיו' וממעט לקדם יעדי מנהיגות לטווח הארוך. על כן הוא ממעט לקדם ולפתח את המונהגים שלו, ומתמקד בביצועים שלהם בזמן הווה. להבדיל ממנו, 'מנהיג מעצב' פועל למען העצמת המונהגים שלו וחיזוק יכולותיהם בעתיד. לפיכך הוא רואה חשיבות בהענקת יחס אישי למונהגים; מנסה לעורר בהם השראה; להביא אותם להזדהות עמו ועם מטרותיו; ובכל העת הוא מעוניין לאתגר אותם ולבחון דרכים חדשות לפעולה, שאותן לא הכירו בעבר. סלזניק (Selznick, 1957) מגדיר את המנהיג המעצב "אדריכל חברתי": החדרת תכלית היא אתגר ליצירתיות, משום שהיא כרוכה בעיצוב אנשים וקבוצות ובהפיכתם לשותפים בעלי חותם מיוחד, רגישות ומחויבות. בסופו של דבר זה תהליך חינוכי. לכן, המנהיג היעיל חייב לעמוד על משמעות החינוך ולשלוט בטכניקה של החינוך. אמנותו של המנהיג היצירתי היא אמנות של בניית מוסדות, של עיבוד חומר הגלם האנושי והטכנולוגי כדי לעצב גוף המגלם בתוכו ערכים חדשים ובני קיימא. המנהיג המוסדי הוא אפוא בראש ובראשונה מומחה לקידום הערכים ולהגנה עליהם. 

המשגה נוספת הקיימת בספרות לגבי מנהיגות היא 'מנהיגות אותנטית'. 'מנהיג אותנטי' הוא מנהיג בעל נקודת מבט המבטאת שקיפות של ערכיו ועמדותיו. המנהיג מזוהה בחוזקה עם תפקידו, ופועל על בסיס ערכיו שהם חלק מהעצמי שלו. מנהיג זה פועל מתוך שכנוע עצמי עמוק הנובע ממטרה חשובה שהוא נאמן לה, ומבטא הלימה חזקה בין הערכים, האמונות, המילים והפעולות שלו (Shamir and Eilam, 2005). המנהיג האותנטי פועל מתוך התמסרות לדבר-מה חיצוני לו: התמסרות למטרה נעלה, לרעיון חשוב או התמסרות לאוכלוסייה אנושית.

על המעשה שבמנהיגות

היכולת לקשור בין הפעולות היום-יומיות שיכולות להיות סיזיפיות ומתסכלות לבין מטרה גדולה וחשובה מכונה בשמות רבים, כגון 'כריזמה', 'חזון', 'השראה' וכו'. יש המתארים זאת כתמונה ברורה ובהירה שאליה הארגון שואף להגיע; יש המתייחסים ליכולתו של המנהיג להביא את המונהגים לפעול מעבר לציפיותיהם מעצמם; ויש שעוסקים בעידוד המונהגים להתאמץ מעבר לתפיסת שיא היכולת האישית שלהם.

המשותף להגדרות שהובאו לעיל הוא ביצירת משמעות משותפת, למענה קולקטיבי לשאלה "מדוע?". "מדוע להתאמץ?"; "מדוע לעבוד קשה?"; "מדוע להשקיע?". המענה לשאלה זו יכול להיות קוגניטיבי, רציונאלי, רגשי וגם אינטואיטיבי ולא מודע. התשובות לכל אלה הן מטאפורות וסמלים המשותפים לכלל הקבוצה ומקושרים לפעולות יום-יומיות. פראנקל (1985) מגדיר 'משמעות' כמושג נאולוגי שנמצא מעבר לדחפיו של האדם. לטענתו, בעוד האמוציות, התחושות וההקשר שבו האדם נמצא הם לעתים קרובות בלתי נמנעות ומוכתבות מבחוץ, הרכיב הנאולוגי מושתת על העמדה שהאדם נוקט כלפי רגשותיו ועל התייחסותו למצבו האובייקטיבי. במרחב זה, האדם חופשי לבחור ולהחליט לעצב את עצמו. לטענתו של פרנקל, האדם חופשי בבחירותיו לפרש את העולם, את התנהגותו ואת רגשותיו. שמיר (2005) מדבר על הסיפור שהאדם בוחר להבנות ביחס לעצמו ולעולם הסובב אותו. לטענתו, הבניה קוהרנטית של הנרטיב נוגעת ליכולתו של האדם להיות מנהיג אותנטי. הבניה מבולבלת של הסיפור האישי, כוללת בתוכה קושי להעניק למציאות משמעות בהירה ומתקשרת לנתינת הסברים חיצוניים לאירועי חיים. בניגוד לכך, יכולתו של האדם להבין את סיפור חייו כרצף של אירועים המחוברים זה לזה ומושפעים מבחירותיו ומהתנהגותו מאפשרת לו למצוא משמעות בפעולותיו ובהתנהגותו ולשאוף למטרה שמחוץ לו.

ואולם, לא די בחיבור שבין ההתנהגות היום-יומית של האדם לבין המשמעות שהוא מיחס לה. אדם יכול להתמסר למטרה חשובה ולמצוא טעם בפעולותיו, ועם זאת להיות חסר את הכוחות הרגשיים הדרושים כדי לפעול למען יעד כלשהו. לפיכך, הנעה מנהיגותית אינה יכולה להתבסס על רעיון, על מטרה, על חזון ועל אידיאולוגיה בלבד. מנהיגות זקוקה לרכיב אנושי הנותן ביטוי לקשר בין-אישי. קשר פסיכולוגי מהותי בין המנהיג לבין המונהגים יכול להתפתח באמצעות חוויות משותפות, באמצעות דיאלוג בלתי אמצעי, ולחלופין באמצעים סמליים המלווים בממד רגשי עמוק. אנושיותו של המנהיג וביסוס תחושה של אמון נבנים כאשר המנהיג ממוקד בפיתוחם ובקידומם של המונהגים שלו. לשם כך על המנהיג להבין את תפקידו כמווסת את רגשות המצוקה העולות אצל המונהגים לנוכח תסכולים הנובעים ממשימה, כמרגיע חרדה ומתייחס להיבטים האנושיים של הזולת. יתרה מזו, למנהיג יש תפקיד חשוב בזיהוי הטוב האנושי של הזולת ובעידוד ביטוי נרחב יותר שלו. המנהיג מסוגל לזהות את נקודות העוצמה של מונהגיו, את יכולותיהם ואת הכישורים החבויים בהם ולעודד את ביטוייהם. לשם כך על המנהיג להתעניין במונהגים שלו, להקשיב להם ולזהות את הפוטנציאל הקיים בתוכם.

 

 

ביבליוגרפיה

פופר מ', 'מנהיגות כריזמטית ואובדן הזהות העצמית', הוצאת רמות, אוניברסיטת תל-אביב, 1998.

פראנקל ו', 'השאיפה למשמעות', דביר, 1985.

 

Burns J.M. (1978), Leadership, N.Y,:Harper&Row.

Klein, K.J.& House, R.J. (1995), "On fire: Charismatic, Leadership and Levels of Analysis", Leadership Quarterly, 6 (2) pp. 183 – 198.

Shamir, B., & Eilam, G. (2005). "What's your story?" A Life stories approach to authentic leadership development. The leadership Quarterly 16, 395 – 417.

Selznick, P. (1957), Leadership in Administration: A Sociological Interpretation, New York: Harper and Raw.

צור קשר

פלג דור חיים  - פסיכולוג ויועץ ארגוני

 

טל: 052-6177912

 

אימייל: pdorhaim@gmail.com